Регіональні й локальні онлайн-медії України: від виживання до зростання

Львівський медіафорум ґрунтовно дослідив контент, організацію редакцій, джерела доходів, способи роботи з аудиторією та потреби дванадцяти регіональних онлайн-видань зі всієї країни.

Мета цього дослідження — підказати фундаціям, які підтримують українські регіональні медії, як зробити їхню допомогу дієвішою.

Один із авторів дослідження, медіаексперт Ігор Балинський, розповів MediaLab про три типи, на які можна умовно поділити регіональні видання, і про те, як дати їм шанс на життя, а не продовжувати їхнє животіння.

Це дослідження, профінансоване Координатором проектів ОБСЄ в Україні, — прелюдія до великого проекту, який матиме дослідницьку складову й водночас буде спрямований на зміни в регіональних медіях. Йдеться не про те, щоб у черговий раз провести для редакцій тренінги з медіаправа чи етики, а про підтримку стратегічного розвитку здорових медіапроектів. На мою думку, зараз ґранти міжнародних організацій витрачаються шаблонно й неефективно. Краще було б вкласти ці кошти у розробку стратегій та перебудову найбільш перспективних редакцій. Щоб визначити такі редакції та зрозуміти, чого саме їм бракує, ми й провели це пілотне дослідження ключових проблем, викликів, ризиків, прагнень та найвдаліших практик регіональних видань.

За допомогою медіаекспертів ми дібрали дванадцять видань: «Біляївка.city» (Одеська область), «Кременець.city» і газета «Діалог» (Тернопільська область), «Район.Острог» і «Четверта влада» (Рівненська область), «Курс» (Івано-Франківськ), «Перший Криворізький» (Кривий Ріг), «Твоє місто» (Львів), 0629.com.ua (Маріуполь), «Форшмаг» (Одеса), «Зміст» (Полтава), «Медіапорт» (Харків) та медіагрупу «Час Чернігівський»/«Наше слово»/«Сусіди.city» (Чернігівська область).

Це локальні й гіперлокальні медіа різного типу. Здебільшого вони порівняно незалежні (наскільки це взагалі можливо), політично не заангажовані (не є частиною ринку брудних грошей) та є лідерами або у своєму регіоні, або, принаймні, у своїй ніші. Проаналізувавши їхній контент, опитавши експертів і докладно поспілкувавшись із редакціями, ми побачили доволі цілісну картину проблем і перспектив українських регіональних онлайн-видань.  

Їх можна умовно поділити на три типи: стагнаційні, інерційні та інноваційні.

Стагнаційні — це медіа, які все життя були залежними від дотацій власника або з бюджету. Їхній розвиток без докорінних змін неможливий, а статус кво гарантує поступовий занепад. Вони звикли існувати в умовах комфорту і стабільності, і тепер головна мета для них — не шукати варіанти самостійного розвитку, а догодити власнику, зберегти контракт із місцевою владою на висвітлення діяльності або не втратити передплатників.

До цієї категорії належать колишні державні чи комунальні газети, які пройшли роздержавлення й запустили сайт, але все одно мають друковане видання в пріоритеті. Їхні колективи можна зрозуміти: стабільний дохід, не найгірші в регіоні зарплати, налагоджені процеси в редакції. Сайт вони сприймають як запасний аеродром, який стане актуальним тоді, коли люди перестануть передплачувати й купувати газету. Вони усвідомлюють, що це колись — досить скоро — станеться, але триматимуться за стару модель до кінця. І, всупереч стереотипам, працюють у цих виданнях аж ніяк не самі пенсіонери. Після роздержавлення редакції значною мірою омолодилися. Але відповіді на запитання «що далі?» вони все одно не мають. Ця самовбивча стагнація не передбачає навіть мінімального горизонту планування.

Роздержавлені газети здебільшого зберігають нейтральні чи добрі відносини з місцевою владою. Звичка отримувати гроші від чиновників або політиків та відробляти їх нікуди не ділася. Отже, попри формальну незалежність, від цих видань годі чекати критичного погляду на дії влади, безстороннього аналізу, адекватного висвітлення виборів.

Другий варіант, який призводить до стагнації, — коли власник повністю забезпечує видання, використовує його, наприклад, як майданчик для реклами свого бізнесу, й не заохочує до розвитку. Команди таких видань не бачать потреби щось змінювати або не почуваються суб’єктами, здатними ініціювати зміни.   

Частина редакцій стагнаційних проектів отримує підтримку від донорів — наприклад, безкоштовний сайт із технічною підтримкою від проекту «Або» або професійні тренінги. Вони опановують сучасну термінологію, кажуть: «нам потрібна монетизація, потрібне стратегування». Але все те, що вони отримують, для них навіть не альтернатива, а радше бонус.  

Хоча потенціал для зміни моделі та формату роботи в них є. На цих маленьких ринках є стабільна цікава аудиторія, є місцевий бізнес, якому потрібна реклама, є громадські організації, які потребують комунікації. Але редакції, які чіпляються за старий відпрацьований ресурс, психологічно не готові до кардинальних змін. Підтримувати такі проекти матеріально — те саме, що підключати пацієнта до апарату штучного дихання, відкладаючи важку, але необхідну йому хірургічну операцію.

Інерційні — це видання, які свого часу вдало стартували та за два-три роки стали помітними гравцями ринку у своєму регіоні. Проте досягли своєї стелі й далі не мають куди рости.  

Складові успіху таких видань — адекватний інвестор, вдала концепція та професійна команда. Ці проекти значною мірою залежні від особистостей. Один із феноменів української регіональної журналістики: якщо є сильний, досвідчений редактор, який має авторитет у регіоні, видання триматиме достатньо високий рівень. Особиста репутація конвертується в репутацію видання. Місцеві політики та бізнесмени можуть ставитись до нього без любові, але з повагою.

Та коли енергія початкового імпульсу вичерпана, команда постає перед вибором: або ставити перед собою нові цілі та змінюватись, або далі рухатись за інерцією, залишаючись на досягнутому рівні. Рух за інерцією може тривати роками, але це не так просто — жити в умовах економічної й політичної турбулентності, боротися зі спокусами брудних грошей, зберігати добрі відносини з інвестором, втримувати людей, яким стає нецікаво, й мотивувати себе до щоденної роботи без зрозумілої мети.

Якісні зміни, необхідні для зростання, часто неможливі без волі власника, якого влаштовує статус кво: вплив, кількість аудиторії, місце видання у рейтингу. На словах власник може давати редакції свободу дій, але вона не підкріплена грошима. А журналісти вбачають єдину можливість розвитку у додатковому фінансуванні. Вони не проти змін, але хочуть, аби їхні амбіції хтось оплатив.

Непрофільний інвестор, — хоч яким адекватним він є, хоч якими піднесеними є причини, з яких він вкладає гроші у засіб масової інформації, — в Україні завжди залишається загрозою для медіа. Навіть ті поодинокі проекти, які спромоглися вийти на самоокупність і зіскочити з голки дотацій, зазвичай не мають юридичних гарантій невтручання в редакційну та кадрову політику. Не дивно, що редакції не готові до змін: вони не знають, хто і як може скористатися плодами їхньої праці.

Підтримувати видання цього типу варто за умови, що вони, по-перше, мають бажання і змогу якісно змінюватись та визначати свій власний напрямок руху, по-друге, підписали з власником прозору редакційну угоду, яка гарантує, що завтра проект не перетвориться на майданчик для піару чи інструмент політичної боротьби.

Інноваційні — це проекти, які орієнтовані на самостійне виживання, а в ідеалі ще й зростання, та прагнуть відповідати сучасним вимогам ринку. В порівнянні з іншими регіональними онлайн-медіями, вони продукують контент вищої якості, краще сфокусовані, знають і досліджують свою аудиторію, мають чіткішу концепцію, усталені редакційні стандарти. Це видання, які готові до експериментів, знають, куди рухаються, й мають шанс стати стабільними.

Можливі шляхи досягнення цієї стабільності різняться. В одних видань це урізноманітнення джерел доходу, в інших — формування фінансової подушки для видання, яка може убезпечити у разі кризи або підтримати під час трансформацій.  

Видання, які отримують ґрантове фінансування, розуміють небезпеку узалежнення. Це тимчасовий спосіб виживання. Але, зважаючи на те, яка складна ситуація в регіонах, яким є рівень залежності від бізнесу, влади й політиків, як місцевим журналістам і редакторам бракує компетенцій, аби намагатися щось монетизувати, а не просто займатися джинсою, ґранти — це менше зло. Головне — не забувати, що це колись закінчиться, й шукати інших джерел доходу.

Серед видань цього типу є ті, що навчились монетизувати трафік, зокрема, успішно продаючи банерну рекламу. Але перспективи в цього способу заробітку сумнівні, тож потрібно вчитися монетизувати контент і переставати вимірювати свою успішність кількістю хостів і хітів.

Деякі інноваційні видання самі можуть дати собі раду, якщо допомогти їм із побудовою фінансової та управлінської стратегії. Та на заваді цьому стає проблема, актуальна для більшості регіональних онлайн-ЗМІ: вони існують як редакції, а не медіаорганізації.

У медіаорганізації комерційні функції відокремлені від творчих, а редакція від дирекції та рекламного відділу. Натомість у більшості регіональних видань головний редактор відповідає за все. Хоча, як правило, за фахом він журналіст, не має менеджерської освіти й компетенцій, необхідних для того, щоб добре керувати підприємством. Тож головний редактор керує, спираючись на інтуїцію та минулий досвід. Журналісти теж виконують не притаманну їм роботу — стають агентами з продажу реклами, охоронцями, верстальниками, редакторами соціальних мереж і так далі. Хоча б так редакціям удається затуляти дірки, адже ситуація з кадрами, особливо в райцентрах, розпачлива.

Розв’язати цю проблему не можна, просто давши редакції грошей на стратегічну сесію. Оздоровлення таких проектів має починатись із зміни структури, визначення показників ефективності, залучення менеджерів, які займатимуться фінансами та організаційними питаннями. Це можливо, якщо головний редактор готовий поступитись частиною впливу та звичним становищем людини, яка вирішує в редакції все.

Що робити?

Донори, зацікавлені в розвитку незалежних онлайн-медій, можуть брати шефство над охочими виданнями й надавати їм не стільки фінансову, скільки організаційну та менторську підтримку. З їхньою допомогою проект зможе сформувати власну модель управління, бо матричні моделі медіаменеджменту в українських регіональних медіях, на жаль, не працюють.

Якщо це вдасться хоча б із кількома виданнями, їхній досвід зможуть аналізувати та запозичувати інші інноваційні проекти. Це не розв’яже всіх проблем ринку регіональних медій, але створить прецедент, який матиме шанс започаткувати тенденцію.